مدل اسپاتیفای چیست؟ | رویکرد مبتکرانه یک سازمان چند میلیارد دلاری

رشدی که همراه با شیبی تند و ناگهانی باشد شاید در ابتدا هیجان‌انگیز و حتی رویایی به‌نظر برسد، اما در واقعیت مقدمه‌ای است برای سقوطی سخت! این خطر بزرگی بود که اسپاتیفای را تهدید می‌کرد.

اسپاتیفای برای مدیریت سرعت رشد، افزایش انعطاف‌پذیری و روشن نگه‌داشتن شعله نوآوری تیم، تصمیم گرفت مدل اختصاصی خود را به‌منظور استفاده در توسعه برند طراحی و پیاده‌سازی کند: مدل اسپاتیفای / The Spotify Model که حالا این کمپانی را به یک برند چند ده میلیارد دلاری بدل کرده است.

در این مطلب به تاریخچه و تمامی زیر و بم و نحوه‌ پیاده‌سازی این مدل می‌پردازیم و درباره این صحبت می‌کنیم که چرا اسپاتیفای دیگر خودش از این مدل استفاده نمی‌کند!

اجیلیتی مرکز آموزش تخصصی اجایل، مدیریت پروژه و مهارت‌های نرم است؛ با منابع حرفه‌ای ما، آموزش اسکرام را از پایه تا پیشرفته یاد بگیرید.

مدل اسپاتیفای چیست؟

مدل اسپاتیفای / The Spotify Mode یکی از چارچوب‌های مطرح در دنیای ذهنیت چابک است. ذهنیت اجایل یا چابک، رویکردی است که به تیم‌های توسعه نرم‌افزار کمک می‌کند فرایندهای کاری خود را به شکلی سریع‌‎تر، انعطاف‌پذیری و بهینه‌تر پیش ببرند.

مدل اسپاتیفای چارچوبی است برای افزایش خودمختاری / Autonomy، هماهنگی / Alignment و انعطاف‌پذیری / Flexibility.

برخلاف چارچوب‌ اسکرام یا چارچوب سیف، مدل اسپاتیفای ساختاری ثابت و خشک ندارد و درست مانند ذهنیت اجایل، بیشتر یک رویکرد است تا یک چارچوب؛ رویکردی که تیم‌ها و سازمان‌ها را به مستقل عمل کردن در راستای اهداف جمعی تشویق می‌کند.

این مدل در اوایل دهه 2010 پا گرفت؛ زمانی که برند معروف Spotify در توسعه چابک سازمان خود به مشکل خورده بود. اسپاتیفای به دنبال چارچوب و روشی بود که بتواند هم‌زمان با بزرگ‌تر شدن سازمان، چابکی خود را حفظ کرده و در عین حال نوآوری تیم را نیز از بین نبرد.

اسپاتیفای به جای اصرار بر ساختارها و چارچوب‌های شناخته‌شده، تصمیم گرفت سیستمی تازه به‌وجود بیاورد. سیستمی که نه‌تنها اسپاتیفای را به جهشی بزرگ رساند بلکه الهام‌بخش سازمان‌های بزرگ دیگری مانند بانک ING نیز شد. در بخش بعدی مدل Spotify را به‌طور کامل شرح خواهیم داد. 

بررسی جزء به جزء مدل اسپاتیفای با مثال

مدل اسپاتیفای بر چهار بخش اصلی استوار است: جوخه‌ها، قبیله‌ها، شعبه‌ها و صنف‌ها. این عناصر در ترکیب با یکدیگر تعادلی ایده‌آل بین «استقلال و خودمختاری» و «هماهنگی و هم‌راستایی» در میان تیم‌های مختلف ایجاد می‌کنند.

اما هر یک از این بخش‌ها چه ماهیتی دارند و چطور عمل می‌کنند؟ در این بخش هر مورد را با مثال بررسی می‌کنیم. ابتدا به چهار عنصر اصلی می‌پردازیم.

جوخه‌ها / Squads

هر جوخه درست مانند آنچه در ارتش‌‌ها داریم، متشکل از تیم‌هایی کوچک - 5 تا 10 نفر - و اعضایی «چندتخصصی / Cross-Functional» است که مسئولیت یک فیچر، سرویس یا حوزه مشخصی از محصول / Product را بر عهده دارد.

هر جوخه مانند یک استارتاپ کوچک عمل می‌کند و مالکیت کامل کار خود را در اختیار دارد. جوخه‌ها از اصول اجایل پیروی کرده و معمولاً چارچوب اسکرام یا کانبان را به کار می‌گیرند؛ اما در نهایت تصمیم در باب شیوه انجام کار کاملاً با خود آنهاست. هر جوخه همچنین دارای یک مالک محصول است.

👈 برای مثال در یک کمپانی e-commerce (یا تجارت الکترونیک)، هر جوخه روی یک بخش مشخص از محصول تمرکز می‌کند:

• جوخه «پرداخت»، مسئول مدیریت سیستم پرداخت آنلاین محصول است. 

• جوخه «جستجو»، مسئول بهینه‌سازی سیستم جستجو محصول یا همان سرچ است. 

• جوخه «UX»، مسئول بهبود «تجربه کاربری» محصول است. 

قبیله‌ها/Tribes

یک قبیله مجموعه‌ای از جوخه‌هاست که در حوزه‌ای مرتبط کار می‌کنند. قبیله‌ها کمک می‌کنند جوخه‌ها در عین حفظ استقلال، با دیگر تیم‌های سازمان هماهنگ باشند. هر قبیله معمولاً بین 50 تا نهایت 150 عضو (10 تا 15 جوخه) دارد.

تعداد اعضای یک قبیله هرگز نمی‌تواند از «عدد دانبار / Dunbar's Number» که همان «150» است تجاوز کند. این عدد، حداکثر تعداد افرادی که یک فرد می‌تواند با آنها رابطه اجتماعی پایدار و معنادار برقرار سازد را مشخص می‌کند.

در ادامه مثال قبل: قبیله «تجربه خرید / Shopping Experience» شامل جوخه‌های «پرداخت»، «سرچ» و «تجربه کاربری» است.

در یک کمپانی خرده‌فروشی مانند آمازون، قبیله «لجستیک و تحویل / Logistics & Delivery»، شامل جوخه‌های «ترابری / Shipping»، «انبارداری / Warehouse Management» و «پیگیری سفارشات / Order Tracking» است.

شعبه‌ها / Chapters

همان‌طور که گفتیم «جوخه‌ها» دارای اعضایی با تخصص‌های متفاوت‌اند؛ افرادی که در جوخه‌های مختلف دارای تخصص‌های یکسانی باشند، در یک شعبه/چپتر قرار می‌گیرند. هر شعبه دارای یک رهبر یا Chapter Lead است که معمولاً عضو ارشد جمع متخصصین آن شعبه است.

برای مثال  تمامی دولوپرهای فرانت‌اند در جوخه‌های مختلف، یک چپتر فرانت‌اِند در سازمان تشکیل می‌دهند. کارشناس ارشد فرانت در این جمع، به‌عنوان چپتر لید تیم انتخاب می‌شود.

این افراد به‌صورت منظم با یکدیگر ملاقات کرده تا دانش، چالش‌ها و استانداردهای خود را با یکدیگر به‌اشتراک گذاشته و اعضای جونیور و تازه‌وارد تیم را آموزش داده و همسو کنند.

برخلاف جوخه‌ها، هر چپتر دارای یک ساختار گزارش‌دهی مشخص است و هر چپتر لید یا رهبر شعبه، مسئولیت‌های مدیریتی مانند استخدام و توسعه حرفه‌ای کارکنان را برعهده دارد.

انجمن‌ها / Guilds

یک صنف یا انجمن، اجتماعی غیررسمی از کارکنانی است که فارغ از جوخه و قبیله‌ای که عضو آن هستند، علایقی مشترک دارند. صنف‌ها برای گسترش دانش، بهبود نوآوری و ایجاد حسی از اجتماع در سازمان‌ها مفیدند.

برای مثال در صنف متخصصین دواپس/DevOps، مهندسینی از قبیله‌های مختلف برای هم‌فکری و تبادل نظر درباره شیوه‌های کار خود دور هم جمع می‌شوند.

با توسعه و تکامل مدل اسپاتیفای، عناصر مدیریتی و رهبری تازه‌ای تحت نام Trio و Alliance به آن اضافه شدند. این ساختارهای جدید برای جلوگیری از انزوای بخش‌های مختلف سازمان و بهبود همکاری و تعامل در میان آنها به وجود آمدند.

سه رهبر / Trio

تریو (یا سه‌نفر) متشکل از سه نقش کلیدی رهبری در یک قبیله است:

1. لید قبیله: لید قبیله بر روی هماهنگی و اجرا تمرکز می‌کند.

2. لید دیزاین: لید طراحی بر روی انسجام و کیفیت تجربه کاربری متمرکز است. 

3. لید فنی: لید فنی بر هماهنگی معماری و کیفیت تکنیکال تمرکز دارد. 

برای مثال در یک پلتفرم ایکامرس، قبیله «تجربه خرید / Shopping Experience» دارای تریوی زیر خواهد بود:

• لید قبیله که از هم‌راستا بودن جوخه‌ها با اهداف تجاری سازمان اطمینان حاصل می‌کند. 

• لید دیزاین که از یکپارچه و یکدست بودن تجربه سرچ و تجربه پرداخت اطمینان می‌یابد. 

• لید فنی که از مقیاس‌پذیری و انسجام کدنویسی تیم‌ها اطمینان حاصل می‌کند. 

اتحادیه / Alliance

اتحادیه یک تیم رهبری است که قبیله‌های مختلف را در سطحی گسترده به یکدیگر متصل می‌کند. اتحادیه زمانی شکل می‌گیرد که به همکاری بین‌تخصصی گسترده‌تر و حفظ بهره‌وری در زمان بزرگ‌تر شدن سازمان نیاز است. یک اتحادیه شامل تریوهایی از هر قبیله است که در کنار یکدیگر یک تیم رهبری را خلق می‌کنند.

برای مثال یک اتحادیه «خرده‌فروشی» در یک کمپانی ایکامرس می‌تواند شامل اعضای زیر باشد:

• قبیله «تجربه خرید» که شامل سه جوخه «پرداخت»، «سرچ» و «UX» است.

• قبیله «لجستیک» که شامل دو جوخه «ارسال» و «پیگیری سفارشات» است. 

• قبیله «پشتیبانی مشتریان» که شامل دو جوخه «چت‌بات‌ها» و «ابزارهای خدماتی» است.

نکته:

• هر تریو / Trio برای رهبری یک قبیله است. 

• هر اتحادیه / Alliance برای هماهنگی قبیله‌های مختلف است. 

پیاده‌سازی مدل اسپاتیفای در 4 گام عملی

موفقیت مدل اسپاتیفای اما نه به ساختار که به فرهنگ سازمان وابسته است. در آغوش کشیدن و جاانداختن اصول و ارزش‌های تعیین‌کننده این رویکرد یعنی خودمختاری، هم‌راستایی و انعطاف‌پذیری بسیار مهم‌تر و بالاتر از نوع ساختاری است که در مدل اسپاتیفای به‌کار می‌گیرید.

در این بخش به‌صورت گام‌به‌گام مراحل پیاده‌سازی، توصیه‌ها، چالش‌های احتمالی و راهکارهای آن را بررسی می‌کنیم. 

سه گام عملی برای پیاده‌سازی مدل اسپاتیفای

1. جوخه‌محور آغاز کنید. 

ناگهان به بخش عمیق استخر شیرجه نزنید! به جای اینکه یک شبه سازمان خود را کن‌فیکون کنید، ابتدا در یک دپارتمان مشخص چند جوخه تشکیل دهید. اصل اساسی و غیرقابل‌مذاکره در رویکرد اسپاتیفای «خودمختاری» است. پس اگر برای هر کاری جوخه‌ای تشکیل دادید، صفر تا صد اختیارات و تصمیم‌گیری‌ها را باید به‌صورت تمام‌وکمال به اعضای آن جوخه واگذار کنید.

برای مثال یک استارتاپ در حوزه فین‌تک می‌تواند رویکرد اسپاتیفای را با ایجاد یک جوخه برای «فرایند پرداخت» که مسئولیت مدیریت تراکنش‌ها، تأیید هویت کاربر و پیشگیری از کلاهبرداری عهده‌دار می‌شود، آغاز کند.

اقدامات عملی برای تشکیل یک جوخه:

• تعریف دقیق مأموریت‌ها

• اطمینان یافتن از اینکه اعضای جوخه تمامی مهارت‌های لازم برای انجام مأموریت‌ها را - بدون نیاز به کسی از خارج جوخه - دارا هستند. 

• اختیار تام دادن به جوخه برای سازماندهی تیم و آزمون‌وخطا برای به‌کارگیری از بهترین شیوه‌های اجایل برای پیشبرد مأموریت‌‎های خود 

چالش احتمالی: مقاومت افراد در سازمان به انجام متفاوت و شیوه جدید فرایندهای کاری

راه‌حل: انتخاب افراد و تیم‌های داوطلب در داخل سازمان که مشتاق اجرای روش‌های نو هستند. 

2. فرهنگ اعتماد، خودمختاری و هم‌راستایی را تعریف کنید.

خودمختاری پایه و اساس رویکرد اسپاتیفای است اما باید همراه با هم‌راستایی و هماهنگی بین اعضا باشد تا از هرج‌ومرج و آشفتگی جلوگیری کند.

در واقع در این بخش چالش شما این است که در سازمان خود فرهنگی ایجاد کنید که تیم‌ها قدرت و اختیار تصمیم‌گیری کامل دارند اما هم‌زمان با اهداف و مأموریت‌های سازمان نیز هم‌راستا عمل می‌کنند. 

اقدامات عملی برای ایجاد فرهنگ مناسب:

• رهبران باید بتوانند اهداف را به‌صورت شفاف طرح کنند. 

• رهبران باید به‌صورت کامل از میکرو منیجمنت (مدیریت تمام جزئیات) پرهیز کنند. 

• تیم‌ها باید خود را به تصمیم‌گیری بر اساس داده‌ها و دریافت دائمی بازخورد عادت دهند. 

• ایجاد یک «چتر امنیتی روانی» که زیر آن افراد و تیم‌ها با آسودگی کامل دست به ابتکار بزنند. 

چالش احتمالی: رهبران نسبت به تفویض اختیار و کنار کشیدن از تیم مقاومت می‌کنند. 

راه‌حل: به مدیران خود یاد بدهید در نقش «مربی» عمل کنند نه تصمیم‌گیرنده.

3. تعامل بدون میکرو منیجمنت را تقویت کنید. 

برای جلوگیری از منزوی شدن تیم‌ها، سازمان باید بتواند تعادلی بین استقلال و همکاری در بین آنها ایجاد کند. به جای فرایند گزارش‌دهی افراطی و کنترل بالا به پایین، از ساختارهای بین‌تخصصی مانند چپترها، صنف‌‎ها یا اتحادیه‌ها استفاده کنید تا گردش و به‌اشتراک‌گذاری دانش و اطلاعات به‌ شکلی ارگانیک اتفاق بیفتد.

برای مثال یک سازمان ارائه‌دهنده خدمات درمانی که از مدل اسپاتیفای استفاده می‌کند می‌تواند:

• برای دانشمندان داده خود در جوخه‌های مختلف یک چپتر ایجاد کند تا درباره نحوه استفاده از بهترین مدل‌های AI با یکدیگر هم‌راستا شوند. 

• برای تضمین امنیت سایبری مجموعه و آموزش و هماهنگ کردن جوخه‌ها در مورد قوانین و مقررات محافظت از داده‌ها یک صنف ایجاد کند.

اقدامات عملی برای تقویت تعامل:

• ایجاد چپتر برای هماهنگی در مورد اموری که «مهارت‌محور» هستند مانند چپتر توسعه‌دهندگان موبایل، چپتر طراحان UX، …

• ایجاد صنف‌هایی برای اشتراک‌گذاری اطلاعات در تمامی سطح سازمان مانند صنف دواپس، صنف پشتیبانی از مشتریان، …

• برقراری جلسات منظم «هماهنگی» برای جلوگیری از کاغذبازی، ایمیل زدن و فعالیت‌های بوروکراتیک غیرضروری

چالش احتمالی: منزوی شدن تیم‌ها و توسعه محصولاتی بدون انسجام

راه‌حل: تشویق چپترها و صنف‌ها به یکسان‌سازی روش‌های کار خود به‌منظور ایجاد انسجام فنی

ابزارهایی برای ایجاد شفافیت و تعامل یکپارچه:

• جیرا / Jira و ترلو / Trello: 

ابزارهای ایده‌آل مدیریت پروژه‌های اجایل به‌ویژه چارچوب‌های اسکرام و کانبان

• اسلک / Slack و مایکروسافت‌ تیمز / Microsoft Teams: 

مناسب تعامل یکپارچه بین جوخه‌ها و قبیله‌ها

• کانفلوئنس / Confluence:

مناسب متمرکز کردن داکیومنت‌ها و مستندات و به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات

• میرو / Miro:

ابزاری برای تعامل تصویری مناسب تیم‌ها و اعضای ریموت

برای مثال یک سازمان که به‌صورت ریموت کار می‌کند برای ایجاد هماهنگی بدون نیاز به جلسات متعدد، از جیرا برای پیگیری اسپرینت‌ها هر جوخه، از اسلک برای جلسات دیلی استندآپ و از کانفلوئنس برای به‌اشتراک‌گذاری داکیومنت‌ها بهره می‌گیرد.

چالش احتمالی: وابستگی به جلسات که سرعت کار را بسیار پایین خواهد آورد. 

راه‌حل: استفاده از اسلک و ترلو برای به‌روزرسانی فعالیت‌ها به‌جای برگزاری جلسات

دو چالش‌ رایج در مدل اسپاتیفای

🔴 مقاومت در برابر خودمختاری و استقلال!

بر خلاف آنچه بسیاری تصور می‌کنند، افراد در زندگی و کار نسبت به داشتن اختیار کامل در تصمیم‌گیری مقاومت بسیاری دارند. ترکیب شدن این نکته با کم‌تجربگی تیم‌ها در خودسازماندهی / Self-Organization می‌تواند بدل به نقطه ضعف سازمان شود.

✅ راهکار: آموزش و تمرین؛ برای مدیران و کارکنان خود برنامه‌های آموزشی مختلف در حوزه‌های اجایل، منتورشیپ / Mentorship و مربی‌گری / Coaching فراهم کنید.

🔴 وفق دادن مدل اسپاتیفای با توجه به ویژگی‌های هر صنعت

صنایعی مانند فین‌تک و بهدا‌شت‌ودرمان که دارای قوانین و مقررات بسیاری هستند، نیاز به «نظارت» بیشتری بر فرایندها و فعالیت‌های افراد و تیم‌های مختلف دارند؛ چیزی که با ذات مدل اسپاتیفای مغایرت دارد.

✅ راهکار: ترکیب و ادغام؛ مدل اسپاتیفای را با فریمورک‌هایی مانند SAFe یا LeSS که بسیار «مقررات‌‌محور» و «قانون‌مدار» هستند ادغام کنید.

سوءتفاهم‌های رایج درباره مدل اسپاتیفای

درست مثل هر روش دیگری در دنیای اجایل، مدل اسپاتیفای نیز دچار خطاها و سوءتفاهم‌های مختلف است. در این بخش به سه مورد مهم آنها می‌پردازیم.

❌ «مدل اسپاتیفای، رهبری را حذف می‌کند.»

این مدل از خودمختاری حمایت می‌کند نه هرج‌ومرج! در این مدل جوخه‌ها خودمختارند؛ اما رهبران همچنان از طریق نقش‌هایی مانند لید قبیله، تریوها و اتحادیه‌ها آنها را به‌صورت استراتژیک هدایت می‌کنند. اسپاتیفای هرگز رهبری را حذف نکرد، بلکه مفهوم و کارکرد آن را تغییر داد.

❌ «جوخه‌ها در انزوا کار می‌کنند.»

جوخه‌ها مستقل‌اند اما منزوی نیستند. جوخه‌ها باید از طریق قبیله‌ها و شعبه‌ها و صنف‌ها با یکدیگر هماهنگ بمانند. خودمختاری بدون تعامل تنها آشفتگی به بار خواهد آورد.

 ❌ «جوخه‌ها می‌توانند هرطور که خواستند عمل کنند.»

خودمختاری به معنای خودمحور بودن نیست! جوخه‌ها همچنان باید بتوانند تعادلی بین استقلال در عملکرد، حرکت در جهت اهداف سازمان و انسجام فنی ایجاد کنند. 

برای مثال یک جوخه «پرداخت» در یک سازمان ایکامرس شاید بخواهد فرایند پرداخت را از نو تعریف کند و توسعه دهد؛ آنها برای این کار باید با دیگر جوخه‌ها مانند جوخه تجربه کاربری و جوخه پیشگیری از کلاهبرداری هماهنگ شوند.

❌  «صنف‌ها و چپترها گزینه‌هایی اختیاری‌اند.»

بسیاری از سازمان‌ها در زمان شیفت به مدل اسپاتیفای انتخابی عمل می‌کنند و بخش‌هایی مانند شعبه‌ها یا صنف‌ها را به‌طور کل کنار می‌گذارند؛ ذهنیت بسیاری از آنها به اشتباه این است که این بخش‌ها افزودنی‌های دلبخواهی‌اند! اما در واقعیت این ساختارها برای به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات و حفظ کیفیت فنی کار در جوخه‌های مختلف بسیاری حیاتی‌اند. 

برای مثال برنامه‌نویسان فرانت در جوخه‌های مختلف ممکن است شیوه‌های کدنویسی بسیار متفاوتی را پیش بگیرند و در نتیجه «بدهی‌‍ فنی/Technical Debt» سنگینی روی دست تیم بگذارند.

اسپاتیفای دیگر از مدل اسپاتیفای استفاده نمی‌کند!

اسپاتیفای در سال‌های اخیر از این مدل گذر کرده است. این کمپانی پیوسته رویکرد خود را به‌روزرسانی می‌کند تا همیشه از رقبای خود یک گام جلوتر باشد. روش کار اسپاتیفای اثباتی است بر مهم‌ترین اصل اجایل: انعطاف‌پذیری و وفق‌پذیری.

اشتباه کمپانی‌هایی که سعی کردند مدل اسپاتیفای را کپی/پیست کنند مرتکب نشوید. منعطف باشید و این مدل را با توجه به اهداف، نیازها و ظرفیت‌های خود شخصی‌سازی کنید تا رستگار شوید!