اکنون که در حال مطالعه این مقاله هستید، احتمالاً تیتر آن شما را جذب کرده است. به نظرم موضوع مقاله به اندازه کافی شفاف است؛ پس بدون اضافهگویی اصل مطلب را شروع میکنیم.
میخواهیم به سه سناریوی رایج که معمولاً برای مدیران جدید رخ میدهد بپردازیم و راهحلهای قدرتمندی را برای وقتی که هیچ چیز جواب نمیدهد ارائه کنیم. با ما همراه باشید.
این حالت را تصور کنید:
اولین بار است که تیمی را مدیریت میکنید و دو نفر از اعضای تیمتان اصلاً با هم کنار نمیآیند. هنوز کار به درگیری شخصی یا داد و بیداد نکشیده، اما در جلسات مختلف، بحثهای حسابی تندی پیش آمده که حد و مرزها را در تیم شما تغییر داده. تنشها، رفتارهای تهاجمی این دو نفر و انفعال باقی افراد تیم کل فضا را سنگین کرده.
و از قضا، اوضاع جالبتر از چیزیست که گفتم. چرا؟ چون شما تازه از داخل همین تیم ترفیع گرفتهاید و تیم لید / Team Lead شدهاید. یعنی همین افرادی که الان با هم دچار تعارض شدهاند، قبلاً همتیمیهای شما بودند و رابطه خوبی هم با آنها داشتید. اما حالا ممکن است در تلاش برای مدیریت این موضوع، یکی یا حتی هر دوی آنها را از خودتان دور کنید.
این فضا با سناریویی که شما از بیرون مدیر یک تیم شدهاید و با آنها هیچ آشنایی نداشتهاید کاملاً فرق میکند. نگران نباشید! این حالت را هم در این مطلب توضیح میدهیم.
اگر یک مدیر تازهکار هستید، این از آن سناریوهای کابوسوار برایتان است. البته امیدوارم زیاد با این مسائل برخورد نکنید؛ اما بهتر است چند بار با آن مواجه شوید تا این مهارت را بهدرستی یاد بگیرید.
نحوه برخورد شما با تعارضهای تیمی اهمیت بسیار بالایی دارد؛ هم برای خود اعضای درگیر در تعارض، هم برای رابطه و اعتبار مدیریتی شما و هم برای عملکرد کل تیم.
در اینترنت هزاران مطلب درباره مدیریت تعارضات تیمی وجود دارد. اما در این مطلب، میخواهیم چند نکته خاص و ظریف را برای مدیرانی بگوییم که تازه قدم در این مسیر گذاشتهاند و میخواهند بهتر عمل کنند.
حالت 1: وقتی یک یا هر دو طرف، قبلاً هم تیمی شما بودهاند
این همان موقعیتیست که شبها خواب از چشم آدم میگیرد، پس مستقیم بریم به سراغش.
مدیریتکردن همتیمیهای قبلی ما به خودی خود معمولاً حس ناخوشایندی دارد؛ دلایل مختلفی هم دارد. شاید فکر کنیم آنها به ما حسادت میکنند یا قبولمان ندارند. شاید فکر کنیم باید با آنها بهصورت قهری برخورد کنیم و این باعث خرابشدن دوستیمان میشود. شاید هم انفعال ما در مقابل همتیمیهای سابقمان کار را از دستمان در بیاورد.
دلیلش هرچه باشد میتواند برای ما استرسزا باشد.
اما وقتی بین آنها تعارض هم پیش بیاید، ماجرا وارد فاز جدیدی میشود. بهتر است از همان شروع درگیری، ناجور بودن یا بهاصطلاح Awkward بودن شرایط را بپذیریم و به آنها هم اعلام کنیم که این شرایط یک اتفاق طبیعی محسوب نمیشود و عملاً مشکلیست که باید آن را حل کنیم.
سپس به آنها میگوییم که قرار است با هر دوی آنها بهصورت برابر برخورد کنیم و تمرکز ما باید روی موفقیت کل تیم باشد، نه طرفداری از کس خاصی. این موضوع مخصوصاً وقتی اهمیت دارد که با یکی از آنها رابطه نزدیکتری هم داشته باشیم.
ممکن است حس کنی باید از همان اول در مقابل آنها موضع بگیری یا نظر قطعی بدی، ولی این یک راز را با خود داشته باش... «لازم نیست!»
پیشنهاد من اینه:
«از موضع کنجکاوی وارد بحث شو. این کار کمک میکنه تنشها کمتر بشن.»
صادقانه بگو که جواب از پیش آمادهای نداری. فقط اومدی که گوش بدی و از هر دو طرف یاد بگیری. همین ذهنیت کنجکاوی رو حفظ کن و از اونا هم بخواه که با همین رویکرد جلو بیان تا بتونید با هم مشکل رو اول درک و سپس حل کنید.
همدلی، پادزهر تعارض است...
در این موقعیت شما یک برگ برنده دارید: از قبل با آدمها آشنا هستید. پس باید از این شناخت استفاده کنید.
مثلاً اگر میدانی یکی از طرفین زود حالت دفاعی میگیرد، باید خیلی با دقت و وسواس سؤالهایت را مطرح کنی تا او حس سرزنش نکند.
یا اگر میدانی یکی از آنها به دنبال ارتقا و پیشرفت شغلیست، ممکن است یادآوری این موضوع که این موقعیت یکجور محک برای رشد حرفهای اوست، به او کمک کند در لحظههای پرتنش بحث با رقیبش، خونسرد، متواضع و حرفهای بماند.
ما بهعنوان مدیر باید بتوانیم این تکنیکها را استفاده کنیم.
حالت 2: وقتی تعارض از قبل از پیوست شما به تیم شروع شده
مهمترین کاری که در این شرایط میتوانیم انجام دهیم این است که قبل از این که اوضاع از کنترل خارج شود، وارد عمل شویم.
«برای مدیرها خیلی وسوسهبرانگیز است که با خودشان بگویند این قضیه خودبهخود حل میشود؛ ولی در اکثر اوقات این یک خیالپردازی بیش نیست.»
هرچه این مشکل بیشتر ریشه بدواند، حل کردنش هم سختتر میشود.
در اینجا هم اول از همه با ذهنی کنجکاو و بدون پیشداوری به حرفهای هر دو طرف گوش دهید. میتوانید با آنها جداگانه صحبت کنید تا گفتگو به دعوا کشیده نشود. هرکدام از طرفین کاملاً آگاهاند که این یکجور شروع جدید است. فرصتیست برای اینکه روایت دلخواهشان را ارائه بدهند و خودشان را پیش شما بهتر نشان دهند.
پس باید بدانیم که داریم وارد گفتوگویی با ریسک بالا میشویم. از آن مدل گفتگوها که افراد شمشیر را برای هم از رو میبندند!
اگر با آنها جدا جدا حرف بزنید، احتمال اینکه اطلاعات واقعیتر و صادقانهتری به دست بیاورید خیلی بیشتر است.
چون شما کمتر آنها را میشناسید، برای اینکه دید کاملتری از ماجرا پیدا کنید، میتوانید با افراد دیگری از تیم یا همکاران نزدیک آنها هم صحبت کنید.
فقط حواستان باشد سراغ افرادی بروید که از قبل در جریان تعارض آنها هستند. چون قرار نیست ناخواسته به شایعات در شرکت دامن بزنیم.
این تکنیک را امتحان کن:
وقتی به تیمی جدید ملحق میشوی، فرصت خیلی خوبیست برای اجرای تکنیک توافقات کاری / Working Agreements.
این تکنیک یک فعالیت تیمیست که در آن اعضا با هم درباره نحوه برخورد با تعارضات و انتظارات رفتاری صحبت میکنند.
بخشی از مدیر خوب بودن، این است که بدانید کی باید از دیگران کمک بگیرید.
نکته اینجاست که بدون هیچ تردیدی میتوانیم از تیم منابع انسانی / HR درخواست راهنمایی کنیم. آنها افرادی آموزشدیده و باتجربه هستند که در حل تعارضها میتوانند به ما کمک کنند تا ما نیز رفتهرفته این مهارت را یاد بگیریم.
در واقع، حتی اگر اوضاع تیم خیلی هم آرام و بی مشکل به نظر میرسد، باز هم ایده خوبیست که در روزهای اول مدیریت و پیوستن به یک تیم جدید، چنین آموزش یا اطلاعاتی را از آنها بگیریم.
حالت 3: وقتی تعارض پای تیم دیگری را هم وسط کشیده
تعارضهایی که بین اعضای دو تیم مختلف اتفاق میافتد معمولاً پیچیدهتر هستند. چون باید با مدیر تیم مقابل نیز هماهنگ کنیم؛ مدیری که احتمالاً اولویتها و زاویه دید متفاوتی نسبت به ما دارد.
بعد از اینکه با عضو تیم خودت درباره موضوع صحبت کردی، سراغ آن مدیر دیگر برو. از او بخواه جلسهای با هم داشته باشید و اطلاعاتتان را با هم به اشتراک بگذارید تا دید کاملتری از ماجرا داشته باشید.
گفتوگوی رودررو (یا تماس تصویری) خیلی بهتر از ایمیل و پیامهای کوتاه است. چون کمک میکند رابطه حرفهایتان هم با مدیر دیگر تقویت شود.
اگر حس میکنید این نوع تعارضها بین تیمها مدام تکرار میشود، بد نیست از تکنیک «توافقات کاری» استفاده کنید.
احتمال این قضیه زیاد است که ریشه این تعارضها در تفاوت دیدگاهها، اولویتهای کاری یا نداشتن درک مشترک از اهداف یکدیگر باشد.
پس میشود توافقاتی طراحی کرد که هم جلوی تعارضهای بعدی را بگیرد و هم مشخص کند که در صورت بروز تعارض، قرار است چطور آن را حل کنیم.
خیلی شفاف نشان بده که هدفت سیاسیبازی نیست؛ فقط میخواهی دو تیم دوباره به ریل و مسیر درست برگردند.
دنبال اهداف مشترک بگردید
یک راهکار خوب این است که هدفهای مشترک بین دو تیم را پیدا کنی و از آن بهعنوان نقطه شروع حل مسئله استفاده کنی.
مثلاً فرض کن بین یکی از توسعهدهندههای تیم شما و متخصص امنیت تیم IT، در مورد طراحی فنی یک بخش از نرمافزار اختلاف نظر وجود دارد. حالا اگر کل دپارتمان یک هدف کلی مثل «کاهش ۲۰٪ تعداد خطاهای امنیتی» داشته باشد، این هدف میتواند تعیینکننده مسیر حل اختلاف باشد.
یا میشود از این دو نفر خواست با هم همکاری کنند و راهحلی طراحی کنند که هم دغدغههای فنی هر دو طرف را در نظر بگیرد، هم به هدف کاهش رخدادها کمک کند.
هر توافقی که برای حل مسئله به آن میرسیم، باید «تأیید و همراهی همه افرادی که در تعارض دخیل بودند و همچنین مدیرهایشان را جلب کند.»
اگر برنامه شامل مواردی مثل «پیگیری ماهانه» یا مسئولیتهای مشخص دیگری است، باید مطمئن شویم که همه از آن مطلع هستند و با آن موافقاند.
وقتی دیگر هیچ راهی جواب نمیدهد
اگر با وجود تمام تلاشها، باز هم به راهحلی نزدیک نمیشوی و حتی از HR هم راهنمایی گرفتهای، ممکن است وقتش باشد موضوع را «به مرتبه بالاتر ارجاع دهی.» بیشتر شرکتها مسیر مشخصی برای ارجاع مسائل دارند؛ از مسئول HR خودت بپرس که این مسیر چیست و مطابق همان جلو برو.
اگر چنین فرایندی تعریف نشده است، بهتر است با مدیر خودت شروع کنی. احتمالاً تا حالا چند باری او را در جریان این ماجرا گذاشتهای یا از او مشورت گرفتهای. پس او احتمالاً اطلاعات کافی دارد تا تصمیم بگیرد که آیا موضوع باید به HR منتقل بشود یا به مدیران ارشد.
حالا برای کسانی که درگیر تعارض بودهاند، خبردار شدن از اینکه موضوع Escalate یا به مرتبه بالاتر ارجاع داده شده ممکن است شوکآور یا نگرانکننده باشد. اما ما میتوانیم از ایجاد این حس دفاعی یا منفی پیشگیری کنیم. باید سعی کنیم فرایند ارجاع به مرتبه بالاتر را از حالت «تابو» در بیاوریم. برای این کار باید از قبل با طرفین شفاف صحبت کرده باشیم و وخامت و اهمیت اوضاع را برای آنها بهروشنی بیان کرده باشیم.
«ارجاعدادن به مرتبه بالاتر، فقط یک ابزار مدیریتیست برای اینکه بهجای حل مسئله بهصورت محدود و موقت و درون یک تیم کوچک، یک نگاه کلی و جامعتر به مسئله داشته باشیم.»
و خیلی مهم است که هیچوقت از Escalation بهعنوان یک ابزار تنبیه استفاده نکنی.
مثلاً اگر درست وسط فصل ارزیابی عملکرد، یک دفعه موضوع را Escalate کنی، ممکن است اینطور برداشت شود که دارید طرف مقابل را تحت فشار میگذارید یا حتی میخواهید او را از تیم حذف کنید.
پس ارجاع باید شفاف، منصفانه و هدفدار باشد؛ نه ابزاری برای تهدید.
وقتی شرایط واقعاً آنقدرها هم پیچیده نیست
بیشتر تعارضاتی که قرار است ما بهعنوان مدیر آنها را حل کنیم، احتمالاً آنقدرها پیچیده نیستند و پای سناریوهای سخت مثل درگیری بین تیمها یا تعارض با همتیمیهای قبلی وسط نیست.
برای همین، چند نکته کلی ولی کاربردی (مخصوص وقتی که تازهکار هستی!) در ادامه آوردهایم که کاملاً بهدردبخور هستند:
سؤالات باز بپرس
استفاده از سؤالهای باز کمک میکند دید کاملتری از موضوع پیدا کنیم، بدون اینکه حالت سرزنش یا قضاوت داشته باشد.
کمی تغییر در لحن و ساختار سؤالها میتواند تفاوت بزرگی ایجاد کند.
مثلاً بهجای اینکه بپرسیم:
«چرا این کار را کردی؟»
بپرسیم:
«چی باعث شد فکر کنی این بهترین تصمیمه؟» یا «چطور به این نتیجه رسیدی؟»
این مدل پرسیدنها باعث میشود طرف مقابل احساس امنیت کند و راحتتر حرف بزند، نه اینکه حالت تدافعی بگیرد.
هرچقدر بتوانیم جو گفتگو را آزادتر و بدون دفاعکردن نگه داریم، گفتوگوها مؤثرتر و سازندهتر میشوند.
بهجای سرزنش، بر حرکت روبهجلو تمرکز کن
وقتی تمرکز را از «مقصر کیه؟» به «چطور پیش بریم؟» تغییر میدهیم، تعارض تبدیل به یک فرصت یادگیری میشود.
فرهنگی که در آن سرزنش نمیکنیم و شکستها را بهعنوان ضعف تیمی یا سیستمی میبینیم، باعث ایجاد امنیت روانی میشود؛ دقیقاً همان چیزی که تیم برای نوآوری و تحمل ریسکهای حسابشده به آن نیاز دارد.
با تیم خود توافقات کاری بساز
یک راه خوب برای پیشگیری از تعارضات این است که با خود تیم درباره ریشههای رایج اختلافها گفتوگو کنید و از قبل برایشان راهحل داشته باشید.
مثلاً:
-
«چه انتظاری درباره جوابدادن به پیامها بعد از ساعات کاری داریم؟»
-
«چطور مشخص میکنیم چه کسی روی چه پروژهای کار کند؟»
-
«آیا در زمانی که کسی روی کاری تمرکز کرده میتوانیم به او پیام بدهیم؟»
میتوانید این Working Agreement ها را درباره نحوه برخورد با تعارضهای احتمالی آینده نیز داشته باشید.
در نهایت...
یادت باشد تعارض حتی در بهترین تیمها هم پیش میآید.
حتی منسجمترین و حرفهایترین تیمها هم گاهی دچار تعارض میشوند. پس خود را بابت آن سرزنش نکن.
«مهمترین چیز این است که آگاهانه و با برنامه، درباره نحوه حل تعارضات بهعنوان یک تیم گفتوگو کنیم.»
داشتن یک رویکرد مشخص و مورد توافق همه مثل یک فانوس دریاییست. در موقعیتهای پرتنش، مسیر را به ما نشان میدهد.
|
تفکر چابک فقط یک متدولوژی نیست، یک نگاه متفاوت به کار تیمی و حل مسئله است. در اجیلیتی، آموزش Agile با رویکردی عملی، تدریجی و متناسب با فضای کاری تیمهای ایرانی طراحی شده است.
|