مدیریت تغییر در کسب‌وکار + معرفی 4 متد Change Management

تغییر اجتناب‌ناپذیر است. در زندگی هرگز هیچ چیز یک جور نمی‌ماند و این مسئله در کسب‌وکارها و پروژه‌ها هم همیشه صدق می‌کند. چه در حال توسعه محصول باشید یا تعویض اعضای تیم، تغییر استراتژی و ایجاد تحول در سازمان، مدیریت تغییرات تعیین‌کننده شکست و موفقیت شما خواهد بود. 

«مدیریت تغییر / Change Management» اینجاست که وارد بازی می‌شود. مدیریت تغییر فرایندی سازمان‌یافته برای آماده‌سازی، پشتیبانی و هدایت افراد، تیم‌ها و سازمان‌ها در مواجهه با تغییرات است. 

در این مطلب یاد می‌گیریم Change Management دقیقاً چیست، چرا اهمیت دارد و کمپانی‌های بزرگ و کوچک در دنیا چطور به کمک آن رشد، تاب‌آوری و نوآوری خود را بهبود می‌بخشند. 

مدیریت تغییر چیست؟

مدیریت تغییر، رویکردی ساختاریافته برای برنامه‌ریزی، اجرا و ایجاد تغییرات پایدار سازمانی است؛ این تغییرات می‌توانند در ساختار، تکنولوژی، فرهنگ یا استراتژی سازمان رقم بخورند. تمرکز اصلی Change Management بر هدایت افراد در مسیر تغییر، هم‌راستا کردن فرایندها با اهداف جدید و حفظ سطح عملکرد در طول این مسیر است.

مدیریت تغییر در اصل ماجرا بر مدیریت ابعاد انسانی متمرکز است: یعنی برطرف کردن مقاومت کارکنان در برابر تغییر، مشارکت دادن آنها در این فرایند و اطمینان از اینکه شیوه‌های جدید کاری مورد پذیرش آنها باشد. 

این رویکرد همچنین شامل هماهنگ‌سازی تغییرات با جریان‌های کاری و اهداف کسب‌و‌کار است. زیرا سازمان‎ها تنها برای بهبود نتایج و پیشرفت به‌دنبال تغییر می‌روند و طبیعتاً در غیر این‌صورت دلیلی برای ایجاد تحول وجود ندارد! 

هدف نهایی مدیریت تغییرات چیست؟ توانمندسازی افراد برای موفقیت در وضعیت جدید به سریع‌ترین و مطمئن‌ترین شکل ممکن. پس موضوع فقط خود تغییر نیست، بلکه چگونگی تحول یک سازمان در فرایند تغییر است. 

اما تغییر و تحول سازمانی دقیقاً چطور رقم می‌خورد؟ در بخش بعد به این سؤال پاسخ می‌دهیم. 

انواع تغییرات سازمانی

همه تغییرات شبیه هم نیستند. برای رهبری مؤثر تحول یک سازمان، باید بدانید با چه نوع تغییری روبه‌رو هستید و این تغییر چگونه بر افراد، سیستم‌ و استراتژی اثر می‌گذارد. بیشتر تغییرات سازمانی در چهار دسته‌ اصلی قرار می‌گیرند که هر کدام رویکرد و طرز فکر خاص خود را می‌طلبند:

1. تغییر ساختاری به بازسازی چارت سازمان یا تیم‌ها و سلسله‌مراتب گزارش‌دهی اشاره دارد. این نوع تغییر معمولاً در زمان ادغام دو شرکت‌ با یکدیگر، خرید و فروش سازمانی یا پیاده‌سازی یکی از انواع متدولوژی های اجایل و تحولات این‌چنینی اتفاق می‌افتد.

2. تغییر تکنولوژیک زمانی رخ می‌دهد که سازمان ابزارها، سیستم‌ها یا پلتفرم‌های جدیدی را پیاده‌سازی می‌کند. طبیعتاً صرف نصب و راه‌اندازی نرم‌افزارها یا تکنولوژی جدید نمی‌تواند تغییرات مثبتی ایجاد کند و باید از سازگاری کارکنان در استفاده از این ابزارها اطمینان یافت.

3. تغییر فرهنگی بر ارزش‌ها، باورها و رفتارهای افراد در سازمان تمرکز دارد. این نوع از تغییر اغلب دشوارترین نوع تغییر است. اما بیشترین اثر را در بلندمدت دارد، چون مستقیماً بر طرز فکر، نوع همکاری و نوآوری کارکنان تأثیر می‌گذارد.

4. تغییر استراتژیک مسیر کلی کسب‌و‌کار را دگرگون می‌کند؛ مثل ورود به بازار جدید، بازتعریف جامعه هدف یا تغییر مدل کسب‌و‌کار؛ چنین تغییری نیازمند تحلیل عمیق، تصمیم‌گیری جسورانه و هماهنگی کامل تیمی است.

یکی از معرو‌ف‌ترین نمونه‌های تغییر در سطح سازمانی مربوط به کمپانی Nokia است. نوکیا با وجود در اختیار داشتن یک تیم مهندسی قدرتمند تنها به دلیل مقاومت فرهنگی و ناتوانی در همگامی با تغییرات تکنولوژیک و استراتژیک، رو به افول گذاشت. در مقابل، مایکروسافت با رهبری ساتیا نادلا با پذیرش ضرورت تغییر فرهنگی، ساده‌سازی ساختار و تمرکز استراتژیک بر فضای ابری، مسیر موفقیت را بازسازی کرد. 

ارکان اساسی Change Management

تغییر موفق تصادفی رقم نمی‌خورد؛ این تغییر بر اساس هفت رکن اساسی ساخته می‌شود که خواست و نیت ما را به نتیجه واقعی تبدیل می‌کنند؛ در این بخش به همراه یک مثال هر یک از این اصول تغییر را با هم بررسی می‌کنیم.

باید توجه داشت که مدیریت تغییر هیچ مجموعه ثابتی از اصول ندارد و ممکن است در مقالات مختلف اصول و ارکان کمتر یا بیشتری برای Change Management ببینید؛ اما اینجا در اجیلیتی می‌توانیم ادعا کنیم که این مجموعه هفت‌تایی، اصل و اساس هر نوعی از مدیریت تغییرند. 

پیش از رسیدن به هفت اصل مورد نظر، خود را در شرایط سناریوی زیر در نظر بگیرید: 

تصور کنید یکی از مدیران یک بیمارستان هستید و تصمیم دارید سیستم ثبت و ضبط اطلاعات بیماران خود را از مدل کهنه کاغذی و نرم‌افزارهای تاریخ‌مصرف‌گذشته به مدلی مدرن تغییر دهید. این تغییر در ظاهر ساده اما در باطن بسیار پیچیده است؛ چون نقش‌های متعددی در سازمان را درگیر فرایند جابجایی، تغییر و آموزش می‌کنید. این تغییر نه‌تنها تغییری در سطح تکنولوژی بلکه تغییر فرهنگ و رویکرد کارکنان سازمان را نیز طلب می‌کند. 

خب، با این سناریو، اجازه بدهید به دل کار بزنیم و ارکان Change Management را به شکلی اصولی یاد بگیریم. 

1. با چرا شروع کنید

هر تغییری باید با یک هدف روشن شروع شود. افراد باید بدانند چرا این تغییر لازم است و اگر انجام نشود چه عواقبی خواهد داشت. وقتی کارکنان دلیل واقعی و منطقی تغییر را بدانند، راحت‌تر با آن همراه می‌شوند.

تصور کنید می‌خواهید در بیمارستان خود یک سیستم دیجیتال برای پرونده‌های بیماران راه‌اندازی کنید تا کیفیت مراقبت بهتر شود، خطاهای انسانی کمتر شوند و اطلاعات حیاتی سریع‌تر در دسترس باشند. پیامی که به‌عنوان مدیریت باید به کارکنان خود منتقل کنید و آنها را نسبت به آن متقاعد کنید این است: «این فقط یک تغییر فنی نیست؛ بلکه تغییری برای بهبود سلامت انسان‌ها و حتی نجات جان آنهاست.»

2. در اعمال تغییرات پیش‌قدم باشید

تغییر نیاز به حمایت فعال و قابل‌مشاهده از سوی رهبران دارد. صرف ابلاغ یک تغییر و دلایل آن کفایت نمی‌کند؛ رهبران و مدیران باید خودشان در خط مقدم باشند. کارکنان وقتی می‌بینند رهبران واقعاً پای کارند، موضوع را جدی می‌گیرند.

اگر رئیس بخش پزشکی بیمارستان هستید خودتان از سیستم جدید استفاده کنید، در جلسات مدام از آن حمایت کنید و از مدیران بخش‌ها بخواهید آن را جدی بگیرند.

3. همه ذی‌نفعان را در فرایند تغییر مشارکت دهید

مشارکت دادن کارکنان در فرایند تغییرات از ابتدای امر احساس مالکیت نسبت به تغییرات را تقویت می‌کند. گوش دادن به کارکنان و لحاظ کردن نظرات و دغدغه‌های آنها باعث می‌شود تا افراد خود را مأمور تغییر بدانند و نه کسی که در تلاطم تغییرات گرفتار شده‌اند.

پرستاران، پزشکان و کارکنان اداری را در مرحله آزمایشی سیستم جدید شرکت دهید، از آنها بازخورد بگیرید و آنها را در تهیه دستورالعمل‌های آموزشی مشارکت دهید. 

4. ارتباط مستمر برقرار کنید

افراد با تغییر مخالف نیستند بلکه از سردرگمی هراس دارند. ارتباطات شفاف و مستمر یکی از ضروریات در مدیریت فرایند تغییر است. ارتباط شفاف شامل پاسخ به پرسش‌های «چرا؟، چه چیزی؟، چطور؟ و من از آن چه سودی می‌برم؟» می‌شود. یک تغییر درست، اعتماد و اطمینان را جایگزین تردید و ابهام می‌کند. 

در بیمارستان هر هفته اطلاعیه دهید، سؤالات متداول را در تابلوهای اعلانات نصب و جلسات پرسش و پاسخ برگزار کنید. فرمت و جنس اطلاعات می‌تواند برای گروه‌های مختلف متفاوت باشد؛ مثلاً برای پزشکان جلسات حضوری برگزار کنید و برای کارکنان اداری دفترچه راهنما تهیه کنید. 

5. افراد را توانمند کنید

حتی بهترین سیستم‌ها نیز بدون آموزش و پشتیبانی پرسنل شکست می‌خورند. آموزش درست و ارائه پشتیبانی مورد نیاز کارکنان باعث می‌شود تا افراد بتوانند با اعتماد به نفس تغییرات لازم را پیاده‌سازی کنند. تغییر وقتی ساده‌ می‌شود که افراد احساس کنند برای آن آماده‌اند. باز هم تکرار می‌کنیم: افراد از تغییر نمی‌ترسند، بلکه از شکست هراس دارند. 

بیمارستان با برگزاری کلاس‌ها و جلسات آموزشی رایگان در محل کار و در زمان کاری، کارکنان را برای تغییرات آماده می‌کند؛ همچنین برای هر بخش از بیمارستان یک فرد متخصص تعیین شده تا در زمان اجرا و پیاده‌سازی تغییرات بتواند کارکنان را راهنمایی و پشتیبانی کند. 

6. به تغییرات متعهد باشید

تغییر بدون برنامه شکست می‌خورد. باید مراحل، زمان‌بندی و مسئولیت‌ها در فرایند تغییر مشخص باشند. این ساختار کمک می‌کند مسیر را درست طی کنیم و مشکلات را به‌موقع حل کنیم. حتی بهترین ایده‌ها هم بدون اجرای درست، بی‌نتیجه می‌مانند.

تغییر سیستم پرونده‌ها باید به‌صورت تدریجی انجام شود؛ ابتدا بخش اورژانس، سپس درمانگاه‌ها و بعد بخش‌های بستری. برای هر مرحله یک چک‌لیست و یک پشتیبان یا مسئول تعیین کنید.

7. تغییرات را ارزیابی و تثبیت کنید 

چیزی که ارزیابی نمی‌شود را نمی‌توان بهبود داد. میزان سازگاری و مشارکت افراد در فرایند تغییرات را باید ارزیابی کرد و از این بازخوردها و ارزیابی برای تنظیم و اصلاح این فرایند بهره برد.

هر تغییری را می‌توان اعمال کرد، بخش سخت ماجرا تثبیت این تغییر به‌عنوان نُرم جدید است. باید موفقیت‌ها را جشن گرفت و نتایج تغییرات را منتشر کرد تا افراد نتیجه تلاش‌های خود را ببینند. تنها وقتی می‌توان ادعا کرد که تغییرات واقعاً اجرا شده‌اند که به بخشی از فرهنگ سازمان تبدیل شده باشند.

سه ماه بعد از راه‌اندازی سیستم جدید بیمارستان، نتایج مثبت تغییرات را به کارکنان ابلاغ کنید؛ سیستم قدیمی باید به‌طور کامل غیرفعال شده باشد و واحدهایی که بهترین عملکرد را در اعمال این تغییر داشته‌اند، تشویق شوند.

مدل‌های معروف مدیریت تغییر

چندین مدل معروف مدیریت تغییر وجود دارد که هر کدام با چارچوب‌های منحصر به فردی طراحی شده‌اند. در این بخش به سه مدل مطرح و رایج سیستم‌های مدیریت تغییر در سازمان‌ها می‌پردازیم:

مدل ADKAR

مدل ADKAR بر تغییر فردی تمرکز دارد. این مدل بر لزوم نیاز افراد به درک تغییر، تمایل به مشارکت، داشتن دانش و مهارت‌های لازم، توانایی به‌کارگیری آن‌ها و دریافت حمایت کافی برای تثبیت تغییر تأکید و بر پنج گام اساسی برای دستیابی به تحول پایدار تمرکز دارد؛ این مدل مخفف پنج عبارت زیر است: 

• «آگاهی / Awareness»

• «تمایل / Desire»

• «دانش / Knowledge»

• «توانایی / Ability»

• «تقویت / Reinforcement»

متد ADKAR چه زمانی مناسب است؟

• وقتی می‌خواهیم پذیرش افراد را به حداکثر برسانیم؛ 

• زمانی‌که می‌خواهیم تغییر را در مراحل یا تیم‌های مختلف پیاده کنیم؛

• وقتی می‌خواهیم موانع تغییر در افراد - مانند عدم انگیزه - را شناسایی و مرتفع کنیم. 

متد ADKAR چه زمان‌هایی مناسب نیست؟

• زمانی که می‌خواهیم ساختار کلی سازمان را تغییر دهیم مناسب نیست زیر این مدل بیشتر بر بعد انسانی تغییرات تمرکز دارد. 

• زمانی که می‌خواهیم در سطح کلان یا استراتژیک تصمیم‌گیری کنیم؛ مدل ADKAR بیشتر مناسب تغییرات خرد و گام‌به‌گام است. 

فرایند 8 مرحله‌ای کاتر / Kotter's 8-Step Model 

مدل کاتر بیشتر بر تغییر سازمانی تمرکز دارد. این مدل به‌ویژه برای تغییرات سازمانی در مقیاس بزرگ مفید است، جایی که رهبری و مشارکت مؤثر کارکنان برای موفقیت حیاتی هستند؛ مدل کاتر شامل هشت مرحله زیر است:

1. ایجاد احساس فوریت: نیاز به تغییر را شفاف کنید تا افراد نسبت به تغییر انگیزه پیدا کنند.

2. تشکیل ائتلاف رهبری: تیمی قدرتمند برای هدایت کارکنان تغییر ایجاد کنید.

3. تدوین چشم‌انداز و ابتکارات استراتژیک: مسیر و برنامه تغییر را مشخص کنید.

4. انتقال مؤثر چشم‌انداز: پیام را به‌طور شفاف و مداوم منتقل کنید.

5. توانمندسازی دیگران برای اقدام: موانع را از بین ببرید و افراد را تشویق به ابتکار عمل کنید.

6. ایجاد دستاوردهای کوتاه‌مدت: موفقیت‌های سریع و قابل مشاهده رقم بزنید.

7. حفظ شتاب حرکت: با تکرار موفقیت‌ها، تغییر را تقویت کنید و گسترش دهید.

8. نهادینه‌سازی تغییر در فرهنگ سازمانی: رفتارهای جدید را به بخشی از فرهنگ سازمان تبدیل کنید.

متد کاتر چه زمانی مناسب است؟

• وقتی با مقاومت تیم‌های مختلف روبرو هستیم.

• زمانی‌که نیاز به انگیزه و مشارکت گسترده کارکنان داریم.

• وقتی به تغییرات فرهنگی، استراتژیک یا ساختاری نیاز داریم.

متد Kotter برای چه سازمان‌هایی مناسب نیست؟

• برای سازمان‌ها و تیم‌های چابک می‌تواند بیش‌ازحد کند یا رسمی به‌نظر برسد.

• برای سازمان‌های مسطح یا Flat Organizations یعنی جایی که تعداد سطوح مدیریتی کم و فاصله بین کارکنان و مدیران ارشد کوتاه است.

• برای سازمان‌های غیرمتمرکز یا Decentralized Organizations یعنی به سازمان‌هایی که در آن‌ها قدرت تصمیم‌گیری میان سطوح مختلف پخش شده است و تنها در اختیار مدیران ارشد یا مرکز سازمان نیست.

مدل تغییر لوین / Lewin's Model

مدل کلاسیک و ساده لوین شامل سه مرحله آب کردن، تغییر، منجمد کردن است که به تغییر به‌عنوان یک فرایند روان‌شناختی نگاه می‌کند و برای تغییرات کوچک یا مشخص بسیار کاربردی‌ست؛ منطق مدل Lewin بر مبنای این ایده بنا شده که رفتارها و نگرش‌های موجود را ذوب، تغییر را اعمال کرده و سپس وضعیت جدید را تثبیت کنید تا دائمی شود.

• آب کردن / Unfreeze: در این مرحله، باید افراد را برای پذیرش تغییر آماده کنیم. یعنی کمک کنیم تا دلیل نیاز به تغییر را درک کنند. برای این کار، باید باورها و روش‌های فعلی را زیر سؤال ببریم تا افراد متوجه شوند ادامه دادن وضع موجود دیگر کارساز نیست و باید تغییری اتفاق بیفتد.

• تغییر / Change: در این مرحله، تغییرات جدید وارد می‌شوند. ممکن است این تغییرات شامل روش‌های کاری تازه، ابزارهای جدید یا شیوه‌های رفتاری متفاوت باشند. در اینجا نقش ما این است که به افراد آموزش بدهیم، از آن‌ها حمایت کنیم و به آن‌ها زمان بدهیم تا با شرایط جدید آشنا شوند و خود را با آن هماهنگ کنند.

• انجماد دوباره / Refreeze: وقتی تغییرات به‌خوبی اجرا شدند و افراد آن‌ها را پذیرفتند، باید آن تغییرات را تثبیت کنیم. یعنی باید کاری کنیم که شرایط جدید به یک بخش طبیعی و پایدار از کار تبدیل شود تا دوباره به روش‌های قدیمی برنگردیم.

چه زمانی از مدل تغییر لوین استفاده کنیم؟

• در شرایطی که تغییرات ما به وضوح دو مرحله «قبل» و «بعد» دارند؛ یعنی یک وضعیت مشخص پیش از تغییر و یک وضعیت متفاوت و تثبیت‌شده پس از آن وجود دارد؛ مانند وقتی که یک فرایند جدید به طور کامل جایگزین روش قبلی می‌شود.

• وقتی که حفظ ثبات و پایداری بعد از تغییر بسیار حیاتی است، مثل مواقعی که باید استانداردهای ایمنی رعایت شود یا شرکت مجبور است با قوانین جدید سازگار شود.

محدودیت‌های مدل تغییر لوین چیست؟

• ابزار یا راهکار عملی خاصی ارائه نمی‌دهد و بیشتر یک رویکرد است تا یک متد

• این فرض که تغییرات همیشه می‌توانند به مرحله «انجماد» برسند برای محیط‌های پویا یا چابک واقع‌گرایانه نیست.

چارچوب 7S مک‌کینزی / McKinsey 7S Framework

این مدل می‌گوید ایجاد تغییر در سازمان نمی‌تواند تنها در یک لایه آن - مثلاً فقط ساختار یا فقط استراتژی - اتفاق بیفتد. همه‌چیز در سازمان‌ها مثل یک زنجیر به هم متصل‌اند پس باید هم‌زمان به ۷ بخش کلیدی سازمان نگاه کرد و تغییرات را در همه سطوح در نظر گرفت.

1. استراتژی / Strategy:

استراتژی برنامه‌ای است که سازمان برای رسیدن به اهداف بلندمدت خود طراحی می‌کند. این برنامه مشخص می‌کند سازمان در چه حوزه‌ای فعالیت خواهد کرد و چطور می‌خواهد در بازار رقابت کند. استراتژی مسیر کلی سازمان را تعیین می‌کند تا همه اعضا بدانند هدف اصلی چیست و چگونه باید به آن دست یافت.

2. ساختار / Structure:

ساختار سازمان به نحوه تقسیم کار و مسئولیت‌ها در شرکت اشاره دارد. در این بخش مشخص می‌شود که چه تیم‌هایی وجود دارند، هر تیم چه وظایفی دارد و چه کسی به چه کسی گزارش می‌دهد. ساختار همچنین روابط کاری و سلسله مراتب در سازمان را تعریف می‌کند تا فعالیت‌ها به صورت منظم و هماهنگ پیش بروند.

3. سیستم‌ها / Systems:

سیستم‌ها به فرایندها و روش‌های سازمانی گفته می‌شود که کارها و فعالیت‌های روزمره در سازمان را مدیریت می‌کنند. این بخش شامل شیوه‌های انجام کار، مدیریت اطلاعات، گزارش‌دهی و ابزارهایی است که سازمان برای انجام فعالیت‌های خود استفاده می‌کند. سیستم‌های قوی باعث می‌شوند که سازمان بتواند به صورت مؤثر و منظم کار کند.

4. سبک رهبری / Style:

سبک رهبری به شیوه‌ای اشاره دارد که مدیران سازمان رفتار می‌کنند و تصمیم‌گیری می‌کنند. این سبک نشان‌دهنده فرهنگ مدیریتی سازمان است، مثلاً اینکه آیا مدیران به صورت مشارکتی با تیم‌ها کار می‌کنند یا دستوری و کنترل‌گرانه. سبک رهبری تأثیر زیادی بر انگیزه و روحیه کارکنان دارد.

5. نیروی انسانی / Staff:

نیروی انسانی شامل افرادی است که در سازمان کار می‌کنند، تعداد آن‌ها، تخصص‌ها و نحوه جذب و آموزش آن‌ها. این بخش بررسی می‌کند که آیا کارکنان سازمان توانایی‌ها و تعداد کافی برای حمایت از اهداف استراتژیک سازمان دارند یا نیاز به جذب نیروی جدید و توسعه مهارت‌ها وجود دارد.

6. مهارت‌ها / Skills:

مهارت‌ها به توانایی‌ها و تخصص‌هایی گفته می‌شود که کارکنان و تیم‌ها دارند و سازمان برای رسیدن به اهدافش به آن‌ها تکیه می‌کند. این بخش بررسی می‌کند که آیا مهارت‌های فعلی کارکنان کافی است یا سازمان باید برنامه‌هایی برای آموزش، ارتقاء و جذب نیروهای جدید با مهارت‌های مورد نیاز داشته باشد.

7. ارزش‌های مشترک / Shared Values:

ارزش‌های مشترک شامل باورها، اصول و فرهنگی است که بین همه اعضای سازمان مشترک است و رفتارها و تصمیم‌گیری‌ها را شکل می‌دهد. این ارزش‌ها قلب و هسته فرهنگ سازمان را تشکیل می‌دهند و باعث می‌شوند همه اعضا جهت و هدف مشترکی داشته باشند.

 چه زمانی از چارچوب 7S استفاده می‌شود؟

• زمانی که شرکت‌ها با هم ادغام می‌شوند یا ساختار داخلی‌شان دوباره سازماندهی می‌شود.

• زمانی که می‌خواهیم وضعیت فعلی را به دقت بررسی کنیم و بفهمیم کدام بخش‌ها نیاز به هماهنگی بیشتری دارند.

• زمانی که سازمان قصد دارد تغییر بزرگ و اساسی در ساختار، استراتژی یا فرهنگ خود ایجاد کند.

• زمانی که می‌خواهیم مطمئن شویم تغییرات جدید با فرهنگ، توانایی‌ها و سیستم‌های فعلی سازمان هماهنگ هستند.

چه زمانی چارچوب 7S مناسب نیست؟ 

• زمانی که نیاز به تصمیم‌گیری سریع یا اجرای تغییرات تاکتیکی کوتاه‌مدت وجود دارد.

• در مراحل اولیه استارتاپ‌ها که ساختار و ارزش‌های سازمانی هنوز تثبیت نشده‌اند.

• وقتی فقط یک بخش فنی یا تخصصی - مثلاً یک ابزار یا فرایند - نیاز به تغییر دارد.

• در تغییرات بنیادین یا تحولات بزرگ مثل تحول دیجیتال یا بازطراحی مدل کسب‌وکار.

• زمانی که داده‌های دقیق یا دسترسی کافی به اطلاعات داخلی سازمان در دسترس نیست.

مدیریت تغییر در دنیای واقعی

مدیریت تغییر تنها یک تئوری نیست؛ بلکه یک فرایند عملی است که تحول را در سازمان‌ها در صنایع مختلف به جلو می‌برد؛ در دو مطالعه ببینیم چگونه Netflix و British Airways با مدیریت تغییرات، چالش‌های خود را برطرف کرده و از طریق تلاش‌های استراتژیک به موفقیت دوباره دست یافتند.

مثال: مدیریت تغییر در Netflix

نتفلیکس کار خودش را در اواخر دهه ۹۰ با ارسال DVD از طریق پست شروع کرد. در آن زمان رقبایی مثل Blockbuster سهم بیشتر بازار را در دست داشتند؛ اما با ظهور اینترنت پرسرعت، نتفلیکس متوجه شد که عادت‌های کاربران در حال تغییرند. آنها خیلی زود تصمیم گرفتند مدل کسب‌وکار خود را تغییر دهند و به پلتفرم «پخش آنلاین / Streaming» تبدیل شوند؛ آن هم در زمانی که چنین چیزی اصلاً رایج نبود.

اما این پایان کار نبود. نتفلیکس فقط به پخش محتوای دیگران اکتفا نکرد. وقتی دید رقبا وارد استریم شده‌اند، قدم بعدی را برداشت: تولید محتوای اختصاصی مثل سریال House of Cards. این حرکت استراتژیک باعث شد کنترل بیشتری روی تجربه کاربر داشته باشد و خودش را از سایر پلتفرم‌ها متمایز کند.

بازسازی فرهنگی British Airways

British Airways در دهه 1990 با چالش‌های فرهنگی و عملیاتی جدی روبه‌رو بود که منجر به نارضایتی مشتریان شده و درگیری‌های داخلی به بار آورده بود. تحولی که این شرکت انجام داد شامل بازتعریف ارزش‌های سازمان، بهبود مشارکت کارکنان و احیای رویکرد خدمات مشتریان بود. 

رهبری شرکت بر ایجاد فرهنگ مشتری‌مدار با توانمندسازی کارکنان خط مقدم و سرمایه‌گذاری در آموزش متمرکز شد. این بازسازی در نهایت کمک کرد تا BA جایگاه خود را به‌عنوان یکی از خطوط هوایی پیشرو جهانی پس بگیرد و رضایت کارکنان و مشتریان را هم‌زمان بهبود بخشد.

جمع‌بندی 

در دنیایی که چرخه‌های نوآوری سریع‌تر از همیشه در چرخش‌اند، سازمان‌هایی موفق خواهند بود که چابکی، کنجکاوی و تاب آوری را در ذات خود نهادینه کرده باشند. تغییر دیگر یک پروژه‌ گاه‌به‌گاه نیست؛ بلکه به ضرب‌آهنگ دائمی سازمان‌ها بدل شده است. در جهانی که دگرگونی وضعیت پیش‌فرض است، مدیریت تغییر دیگر یک ابرقدرت استراتژیک برای سازمان‌هاست.